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等5个等级),这张图曾经在1999年通用电气高级
主管会议C会议中使用过,其目的是为了确定是否
给通用电气表现最佳的员工以肯定和应有的奖励,
以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当
的行动。韦尔奇还将组织生命图与股票期权的发放
结合在一起,根据绩效分配相应比例的股票期权。
正如通用电气的比尔·科纳蒂所言“韦尔奇不会
事无巨细地过问,但是他力图确保在每一天的经营
中,最有效率的人得到最好的待遇;同时我们必须
留意察看那些最低效的人,并给予一定的处罚。”
理想的***具有许多韦尔奇式的优点。包括:诚实、全球
性思维、以顾客为中心、欢迎变革、自信、技艺高超的交流者、
队伍建设者、激励其他人、富有感染性的热情、能够选定目标并
对之充满兴趣,并且允许他们失败。
为了鼓励员工具备承担风险的勇气,韦尔奇自有其独到之
处,那就是“奖励失败,不只是奖励成功”。他强调,“我们必须
让职员明白。只要你的理由、方法都是正确的,那么,即使结果
失败,也值得鼓励”。有这样一个实例:有一项2000万美元的投
资计划,曾因为不可预测的市场因素变化而导致失败,但推动该
计划的经理仍然得到升迁的红包,而参与该计划的70位职员也
每人获赠一台录像机。
“容许失败”,这是积极向上和富于创新精神的环境的典型特
征之一。这种经验教训来自韦尔奇的亲身感受。在一种经他
批准
研制、耗资1000万美元的新型洗衣机被人讽刺为“除了不能洗
衣,别的什么都能做”之后,韦尔奇公开承认,“是我批准了这
个项目,这不是我惟一的失败。”
他这样做,显然是想让一切具有创业精神,但因遭受挫折而
感到沮丧的雇员都知道,他们并不是第一个碰到困难的人。允许
有坚持不懈地努力创业的自由,也就意味着允许有做错事情和遭
受失败的自由。
通过这类方式,通用电气公司内各产业集团中形成了一
种
“开拓或再开拓的小气候”。韦尔奇要求每个下属都清楚自己的价
值,同时也注意给他们创造出能实现这些价值的环境。他就是这
样来鼓励同僚们和他一起建设通用电气公司的未来的。
《韦尔奇书籍》第19章 能力让员工充分发5(第2/5页)本章未完,点击下一页继续阅读。