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今天我们来聊聊，如何管理核心团队的问题。
每个人做事业都离不开一个团队，一个人可以走得很快，但是只有一群人才能走得更远。
一讲到团队大家的第一概念就是分工协作，没错，每个人都有自己擅长的地方，也有自己薄弱的环节。
所以想要创业的你，必须要知道如何去组建核心团队，发挥每个人最大的优势，扬长避短，互相补充，这个团队才有可能在市场上有足够大的竞争力。
之前经常有朋友问我说，你的团队为什么凝聚力那么强？大家在一起干事业的劲头十足，而且核心团队从来没有一个人离开，你到底给她们灌了什么迷魂药？
为什么我管理的团队，要么员工的流失率很高；要么很多人主观能动性很差，安排什么做什么，不安排的事情就不做。
要么就是好不容易培养起来的核心高管，也会经常被一些猎头挖走，损失惨重。
这到底是为什么呢？这些问题，你肯定也很想知道怎样才能避免或解决，是不是？
那今天我要在这里和你分享5点，在我初创时，我带领核心团队的原则和方法，能做到战略引领，人才驱动，希望能够帮助你，也能够拥有一个和你一起披荆斩棘共创伟业的铁班底。
第1个建议：核心铁班底人数不要太多。
我的建议是不超过10个人，为什么呢？
第一，因为刚开始创业，其实并没有特别复杂的任务需要很多人去完成，而且很多岗位其实是可以外包的，比如设计、文案、剪辑这样一些技能层面的事情，在淘宝上都可以搜得到而且费用也不会很高，比起专门聘一个专员来说成本低很多。
很多了不起的团队都是只有四、五个人，但是创造的年收益能够达几千万甚至上亿，他们就是很懂得用外包团队来节约自己团队的时间和金钱，人效自然就提高了。
第二点，在创业初期，自己的管理能力其实也是需要提升的，如果你之前没有做过管理，那么不建议你一上来就带领人数非常多的团队，因为人员越多，管理越复杂，会分散你很多的精力，而创始人更多的精力应该放在战略规划和一些重要的事务和资源整合上。
所以我们的创业团队应该是小而精，不是越多越好哦。
除了第1个核心铁班底人数要少以外，第2个建议就是，尽量所有人的收入和业绩挂钩。
每一个人负责的领域和板块不同，那些不需要和业绩挂钩的，比如说像助理这种类型的岗位，可以去发放固定的薪资。
但是除了这种岗位之外，其他的任何岗位都需要让他们有自我经营的意识和创业的意识。
所以他们的收入应该和业绩相关，这样会调动大家的目标和公司整体目标达成一致，让大家有更大的收入空间，我自己的小伙伴就因为这样子的薪酬方式，可以做到月入十万以上，所以她们的工作积极性也会更高，每个人都是自己的小主人，她们把自己领域的绩效做好了，那么也就说明整个公司取得了不错的经营成果。
我自己才有更多的时间和精力解放出来，去投入到公司的战略布局和管理上，从而带领整个公司迈向更扎实更长远的方向。
第3个建议呢，就是部门之间应该是供需关系，在公司内部形成市场竞争机制。
这个建议呢，是来源于一个我非常敬重的企业家稻盛和夫所提出的阿米巴制度。
阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现「全员参与经营」。
那么部门间的供需关系是什么意思呢？我可以打一个便于你理解的比方，比如说，销售部需要从生产部购买产品，然后再销售到市场上，赚取的中间差价作为部门的盈利。
生产部从采购部采购原料，然后卖给销售部，中间的利润可以作为生产部的盈利考核指标。
那这种供需关系有一个非常大的好处，就是让各个部门关注自己部门的成本以及收入，会更加节约经营成本，并且可以把外部市场的需求，通过这种一环一环的形式传递到公司内部。
比如生产部，为了让销售部能够愿意在他这里购买产品，他会更加关注产品的质量，性价比和市场的需求，这样子他在生产产品的时候，就会提高标准，而不是按部就班的完成生产的任务。
当我们自己做事有了积极能动性的时候，很多事情都是可以超标完成得很好的哦，是不是？
当然如果说你在前期没有非常复杂部门关系，比如可能只有一个销售部，那就不需要把它做的特别复杂。
不论如何，你的思维里都要有这个概念。
第4个建议就是，给核心骨干股份激励。
一般都是建议大家拿出15%的股份预留作为员工激励。
但是呢，这个股份激励不是随随便便就给到的。
一定是这个骨干能够独当一面，在他负责的领域有足够的专业度和领导力，一般建议大家考察18个月或者一年的时间。
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